Hoe krijg je meer lef en innovatie zonder crisis?
Een crisis geeft veel ellende, maar we leren er ook veel van en innovaties versnellen sterk. Hoe komt het dat sommige bedrijven geen crisis nodig hebben om deze versnelling te bereiken?
Mei 2020 Lennert Böhmer & Dr. Egbert Edelbroek
Trots en verbazing
Een crisis dwingt tot aanpassing, tot experimenteren met nieuwe manieren om de boel draaiende te houden. Dat blijkt ook in de Corona tijd in hoog tempo onverwachts vaak innovaties op te leveren. ‘Innovaties die normaal 1,5 jaar kosten, worden nu in 10 dagen gerealiseerd.’ aldus de CEO van een groot Nederlands softwarebedrijf. Waar normaal de legitimering stroef gaat om buiten de gebaande paden te gaan, mag in crisistijd veel meer en veel sneller. Ook de scholen van onze eigen kinderen melden trots dat ze in slechts 2 weken waren omgeschakeld naar online onderwijs.
Zo waren we in eerste instantie ook collectief verbaasd dat ze in China in 8 dagen een compleet ziekenhuis weten te bouwen. Een paar weken later ontdekken we hoeveel daadkracht en snelheid we in eigen land blijken te hebben als het echt moet. Ineens zijn velen in staat belangrijke beslissingen te nemen met beperkte informatie, met Rutte en het Outbreak Management Team voorop; ‘100% besluiten met 50% informatie’.
Vacuüm overbruggen loont
Dit latente vermogen is deels te verklaren doordat ‘quick-and-dirty’ nu vaker de enige optie is en we ons volledige zorgvuldigheid nu niet altijd kunnen permitteren. In vakjargon: het normaal heersende legitimeringsvacuüm [i] wordt nu door de noodzaak opengebroken. Je buiten de gebaande paden begeven is spannend en je weet niet welke risico’s je daar tegenkomt. Daar bevindt zich het vacuüm;
het gebrek aan bewijs en ervaring dat het afwijkende pad een goed pad is. Het is daarom voor organisaties lastig te legitimeren om medewerkers daar (ook zonder crisis-omstandigheden) toe te laten. Tegelijkertijd bestaat het besef dat 90% van wat we leren buiten de comfortzone plaatsvindt. Maar hoe kun je dat dan toch op een verantwoorde manier benutten? Bedrijven die het lukt om dit legitimeringsvacuüm te overbruggen presteren beter op het vlak van rendement, innovatie en wenbaarheid [ii]. Ook is de werknemerstevredenheid hoger. Hoe lukt hen dit?
Wat doen zij slimmer?
De belangrijkste twee factoren hebben alles te maken met Innovatief leiderschap en met beter herkennen en ontginnen van potentieel van medewerkers. Het management heeft een bepalende rol voor het klimaat door het goede voorbeeld te geven. Door zelf zichtbaar bezig te zijn met experimenteren en ook transparant zijn als het niet tot het gehoopte resultaat leidt; fouten mogen maken. De andere factor zit hem in het benutten van het besef dat medewerkers in de praktijk vele malen veerkrachtiger en wendbaarder (en dus innovatiever) zijn dan zij zelf inschatten. De meeste medewerkers maken onnodig voorzichtige, risicomijdende besluiten doordat ze hun veerkracht vaak veel te laag inschatten [iii].
Grote organisaties die hiertoe ontwikkeltrajecten (m.n. gericht op lef en ondernemendheid) inzetten zien hun medewerkers een sterke groei doormaken. Hierbij ontdekken medewerkers hun veranderpotentie en merken ze dat hun veranderbereidheid en ontwikkelsnelheid mee groeien. Met innovatieve, ondernemende en tevreden medewerkers tot gevolg. Jaar in, jaar uit. De specifieke focus van lef en innovatie verschilt per organisatie en de omgeving waarin zij opereren. We stemmen deze ontwikkeltrajecten daarom altijd zorgvuldig af op onze opdrachtgevers.
Hoe gebruik je deze crises optimaal? 3 tips voor organisaties en professionals
1. Expand your comfortzone
Als je een klimaat wil creëren waarin lef en innovatie goed gedijen wil je om te beginnen een aantrekkelijke boodschap vertellen. Het veel gepredikte, maar weinig kansrijke devies voor mensen die aan hun lef willen werken luidt: Get out of your comfortzone! Een onaantrekkelijker advies kunnen wij niet bedenken. Buiten je comfortzone is het vervelend, daar wil je niet zijn. Veel aantrekkelijker is het perspectief dat je comfortzone groter wordt. En dat je daarvoor maar af en toe kleine stapjes daarbuiten hoeft te zetten.
2. Organiseer en ‘practice what you preach’
Je wil dat mensen van je team of je afdeling zich innovatiever gedragen. Goed voorbeeld doet goed volgen. Volg daarbij ook het voorbeeld van innovatieve bedrijven om tijd en middelen voor experimenteren te budgetteren; boter bij de vis. Bespreek samen een streefpercentage van de omzet dat uit nieuwe diensten of producten gerealiseerd moet worden. En laat ruimte om te leren, dus om fouten te maken. Focus in zulke gevallen op leereffecten en getoond lef en waardeer het openlijk. Bespreek regelmatig welke regels wel of niet zinvol zijn.
3. Benut nu draagvlak bij Homo-Stabilicus
De menselijke hang naar stabiliteit en het normale ritme zit bij velen diep verankerd in ons DNA. Vooral grote organisaties zijn daarom vaak al alert op de weinig wendbare SNIMFO medewerkers (‘staat-niet-in-mijn-functie-omschrijving!’). De kans om te leren van deze crisis doet zich nu voor. Deze window of opportunity sluit zich ook weer. Benut het momentum en het draagvlak voor verandering zolang het er is. Gelukkig zit veerkracht en wendbaarheid ook volop in ons DNA, dus grijp je kans en ga ermee aan de slag. Enige natuurlijke weerstand [iv]. is te verwachten, dus hou vol.
[i] Het legitimeringsvacuüm; het gebrek aan bewijs en ervaring dat het afwijkende pad een goed pad is. Hoe groter de afwijking van het gangbare, hoe groter het vacuüm. Uit onderzoek van Prof. van der Sluis (2012) blijkt dit een fuik waar vooral grote organisaties veelvuldig in lopen. Zij streven naar kwaliteit en efficiency en passen daarvoor centralisatie, standaardisering en hiërarchie toe. Maar die leiden vaak tot starre regels die flexibiliteit in de weg zitten.
[ii] Zowel uit internationaal onderzoek (INSEAD: Massa & Zhang, 2008) als uit Nederlands onderzoek naar innovatie (Sprenger & Teeuwisse, 2011) blijkt dat het organisaties veel oplevert om het legitimeringsvacuüm te overbruggen en daartoe het doorbreken van de regels in zekere mate te faciliteren: betere prestaties, nieuwe kansen en hogere rendementen.
[iii] Uit onderzoek van Dylan Evans (2012) en Brene Brown (2013) blijken mensen in de meeste gevallen veel veerkrachtiger dan zij zich realiseren en zijn zij prima in staat zichzelf na tegenslagen te stabiliseren. Door ervaring op te doen met tegenslagen en het verwerken daarvan kan het vertrouwen in de eigen veerkracht groeien.
[iv] Ga altijd voorzichtig om met het label ‘weerstand’. Zo’n label kan gemakkelijk ervaren worden als een verwijt over fout of slecht gedrag, waardoor medewerkers past echt hun hakken in het zand gaan zetten. Vaak is weerstand niets minder dan het gezonde gedrag van medewerkers om tijd te krijgen om de veranderingen echt te begrijpen en te accepteren. Een natuurlijke reactie die past bij afscheid nemen van het oude en eigen maken van het nieuwe.
Zie voorbeelden van heldenprogramma's zie ook zonder crisses versnelde ontwikkel en innovatie opleveren
