2019-01-10 11:44
Over talentmanagement wordt veel gepraat en geschreven, maar wat gebeurt er nu echt? Om daar achter te komen, heb ik die vraag voorgelegd aan mensen uit de praktijk. Zo zat ik aan tafel met Charlotte Staats, Senior Advisor Learning & Development bij het ministerie van Buitenlandse Zaken (BZ).
Charlotte en ik kennen elkaar alleen 'digitaal': zij volgt mijn eZine en ik volg haar blog bij NVO2. Leren en ontwikkelen is een rode lijn in haar loopbaan. Eerder werkte ze voor de Gemeente Den Haag, Nederlandse School voor Openbaar Bestuur en de Universiteit Leiden. Sinds vier is ze werkzaam bij het ministerie van BZ.
Het ministerie is al jaren bezig te bouwen aan talentmanagement. Charlotte vertelt dan ook spontaan en met trots: ‘Iedere nieuwe ambtenaar van de Directie Europa doet op zijn eerste werkdag een talententest.’ Het ministerie van Buitenlandse Zaken is ieder uur van de dag ergens in de wereld actief. Even voor de beeldvorming: het ministerie heeft 4000 ambtenaren, waarvan 1800 lokale medewerkers zijn. Er zijn 150 posten over de gehele wereld waar ambtenaren voor het ministerie actief zijn.
Charlottes interesse rondom talent is mede ontstaan uit een persoonlijke vraag toen ze op een gegeven moment in haar loopbaan behoefte had om haar talenten nog beter te laten aansluiten bij haar werkomgeving. Door haar leergierigheid, ambitie en loyaliteit was zij doorgegroeid naar een functie als leidinggevende.
Wat is de visie van BZ op talentmanagement?
De visie wordt verwoord door de vorige directeur P&O en bestaat uit drie belangrijke uitgangspunten:
1. Iedereen heeft talent. Dus niet alleen de high potentials. Vorig jaar verwoordde de directeur personeel & organisatie deze visie heel mooi: Ik ben er 100% van overtuigd dat iedere medewerker talent heeft, of je nu topdiplomaat bent of ondersteunend medewerker. Naast dat mensen hun talenten kennen, moeten ze ook weten wat hun aandachtspunten zijn. Het werkt alleen maar frustrerend om je te focussen op je zwakke punten, want het levert nooit op wat je zou willen en het kost veel energie.
2. Stop met de perfecte ambtenaar te zijn. Medewerkers willen graag de volmaakte ambtenaar zijn. Stop om de volledig perfecte ambtenaar te willen zijn. Als hoofddirecteur moet je intern wel het gevecht aangaan met sommige leidinggevenden. We hebben lang puur naar de inhoud van het werk gekeken en daarin moest de medewerker 'perfect’ zijn. Ik heb steeds aangegeven dat de perfecte medewerker niet bestaat en dat deze ook niet nodig is. Maar ik geloof in een organisatie waarin mensen in hun kracht staan en doen waar ze goed in zijn. Gezamenlijk hebben we alles in huis wat nodig is om het goed te doen. Ook voor medewerkers is deze benadering wennen. Heeft dat geen nadelige gevolgen voor mijn loopbaan als ik niet overal goed in ben? En we zijn er ook nog lang niet hoor, maar deze visie wint elke dag terrein.
Doen! We geloven in dingen doen in plaats van grote beleidstukken schrijven. Beleidstukken hebben hun nut, maar het is belangrijk om mensen ruimte te geven om nieuwe zaken uit te proberen.
Wat hebben jullie dan zoal gedaan?
Als eerste heeft het management alle medewerkers uitgenodigd om hun talenten te ontdekken en deze effectief in te zetten voor het werk. Deze uitnodiging is ondersteund door middel van testen, workshops en lezingen. Het resultaat is dat veel medewerkers hierdoor extra motivatie en inspiratie hebben opgedaan en mensen effectief aan de slag zijn gegaan en zo resultaten boeken. Een van de workshops was voor leidinggevenden, met de titel Sturen op talent. Resultaat: goed kijken naar je teamleden. Wat doet iemand van nature al voor een 8, hoe kan je met tijd, ruimte en stimulans dit cijfer naar een 10 krijgen? Welke taken passen bij welke talenten? Stap voor stap wordt deze manier van kijken naar elkaars talenten onderdeel van de cultuur van het ministerie.
Ook meer werken vanuit je talent?